Cercle Alexis de Tocqueville
Cercle de réflexion sur la manière de gouverner


Vous étés ici : accueil > articles

CINQ DÉFIS MAJEURS DES DIRECTIONS JURIDIQUES POUR DEMAIN

By Anne-Sophie JAMOIS et Sébastien VANNEROT
Posted Oct. 31, 2013


e-mail E-mail this page   print Printer-friendly page  print Download PDF

Anne-Sophie JAMOIS, Consultante Senior USG LEGAL

Sébastien VANNEROT, Directeur Général USG LEGAL & Vice-président du Cercle Alexis de Tocqueville, Cercle de réflexion sur la manière de gouverner
 

Alors que durant les 30 Glorieuses les États ont continué d’assumer la fonction de régulateur de l'ordre public économique, les conséquences de la mondialisation ont annihilé une grande part de la souveraineté régulatrice de ces derniers et ont irrémédiablement transféré sur la tête des entreprises la responsabilité de leur propre sécurité économique désormais qualifiée de « bien collectif », démontrant ainsi le passage de la sphère publique à la sphère privée d’une partie de l’ordre économique mondial. Or, la condition première de la sécurité économique est bien évidemment la sécurité juridique, laquelle ne peut plus être assumée par les seuls États. Il suffit de regarder la place de la contrefaçon dans le commerce mondiale pour s’en rendre immédiatement compte. Dans ce contexte, le corps des professions juridiques dans son entièreté (directions juridiques, avocats, conseils, etc.) doit prendre conscience que l’expertise brute ne suffit plus.

L'excellence opérationnelle et l'influence stratégique sont désormais nécessaires pour viser le meilleur niveau de compétitivité et la place du droit dans l’entreprise étant, en elle-même, un important levier de compétitivité. Dans ce contexte de « guerre économique », dans lequel partenaires, concurrents, contrefacteurs et conso-zappeurs se mêlent et s’entremêlent, les professions juridiques, en général, et les directions juridiques des entreprises, en particulier, doivent se préparer à relever de nouveaux défis et à assumer pleinement et de manière efficiente leur rôle de vigie auprès des directions générales au milieu de ce « brouillard de guerre »[1].


De ce point de vue, les directions juridiques doivent encore progresser dans leur influence stratégique et leur démarche d’excellence opérationnelle. Elles doivent, en particulier – avec le soutien des professions juridiques – relever le défi de passer de l'objectif à la contribution effective (1), de l'expertise individuelle au savoir collectif (2), de l'individualité à la coresponsabilité (3), de la mobilité à l'ouverture (4) et de l'internationalisation à la mondialisation (5).

 

1. DE L’OBJECTIF À LA CONTRIBUTION EFFECTIVE

La question n’est pas ici le fond de l’expertise qui doit, à ce stade, être considéré comme acquis mais la question du positionnement stratégique de la fonction juridique au sein de l’entreprise. Celle-ci se doit de connaître ses véritables enjeux en étant positionnée au bon niveau d’enjeux de l’entreprise pour être en mesure, d’une part, d’influer sur la stratégie même et, d’autre part, en mesure de développer une vraie stratégie juridique en droite ligne avec la stratégie d'entreprise plutôt que d’en subir l'absence et sur-réagir avec retard comme le ferait une direction technique, consultée au dernier moment.


Le rôle d’une direction juridique n’est pas seulement de protéger les intérêts actuels de l’entreprise mais aussi de planifier durablement leur protection dans l’avenir. Le temps est le prix de la responsabilité juridique. Ceci suppose évidemment de sortir d’une vision purement régalienne et de piloter de manière efficiente la fonction juridique comme un dirigeant pilote une entreprise : la direction juridique doit être une entreprise au sein de l’entreprise et doit, à ce titre, disposer de l’ensemble des outils nécessaires (stratégie, moyens, marketing, produits, politique de service, etc.) à sa mise en œuvre.


Un tel changement de paradigme implique un renversement de la perception de la fonction juridique : elle doit passer d’une fonction support (centre de coûts) à une fonction stratégique (centre de profits) même si l’indispensable part régalienne des fonctions ne doit et ne peut bien évidemment pas disparaître entièrement.


La direction juridique doit dès lors s’intéresser à l’analyse économique de son activité, de sa pratique et s’inscrire pleinement dans le processus de création de valeur, tant interne qu’externe : le challenge consiste alors à passer de la notion d’efforts/moyens à une pratique orientée priorités et résultats, la finalité consistant à maximiser la capacité de production de richesses de l’entreprise, qu’elles soient financières, techniques, juridiques ou humaines.


Pour ce faire, le facteur temps de la pratique juridique doit se rapprocher du temps des affaires sans pour autant s’y confondre pour éviter les impairs et erreurs dus à la précipitation et, simultanément, se projeter au plus profond de l’espace temps pour inscrire l’action présente de l’entreprise sur le chemin de l’avenir. Tel doit être le rôle d’une direction juridique stratège et stratégique.


La stratégie, l’anticipation et l’innovation doivent être les maîtres-mots d’une contribution effective de la direction juridique à la performance de l’entreprise : elle doit donc se saisir de tous les sujets pouvant l’intéresser, directement ou indirectement, à commencer par la protection des actifs immatériels de l’entreprise ou encore l’intelligence juridique.


Pour résumer, je reprendrai les paroles d’Alain JUILLE [2] , Président du Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises : « il ne suffit plus d'être bon, chaque entreprise doit être au meilleur niveau de compétitivité. Pour cela, il faut détenir un supplément d'âme (d'information) pour gagner. »

 

2. DE L'EXPERTISE INDIVIDUELLE AU SAVOIR COLLECTIF


L’un des principaux enjeux auquel l’entreprise doit faire face est l'asymétrie d'informations qu’elle se doit de posséder. Tous les concurrents sont aujourd’hui en capacité – au-travers des effets de la mondialisation - d'accéder aux mêmes ressources et informations, le capital humain pouvant désormais changer de donneur d’ordre de par le monde.


Or les entreprises font aujourd’hui face à deux phénomènes contradictoires : d’un côté, une profonde tendance à la transparence (et par là-même à une fuite souvent involontaire du capital informationnel de l’entreprise) et, de l’autre, à des effets de silos toujours aussi prégnants cloisonnant l’information au sein de nombreuses entreprises.


Le nombre d’informations confidentielles accessibles depuis des sources ouvertes telles que les réseaux sociaux ou encore les curriculum vitae des anciens ou actuels collaborateurs, sans compter les nombreuses sources publiques, les rapports officiels ou confidentiels ou encore l’absence de sécurisation de certains éléments stockés sur le web est largement sous-estimé.


La question principale est donc celle du « knowledge management » au sein de l’entreprise, c’est-à-dire la gestion des connaissances dans son acceptation la plus large : de l’identification à la collection d’informations, des savoirs ou de savoir-faire, à leur centralisation, leur protection, leur capitalisation, leur utilisation et leur actualisation ou leur suppression.


Parmi tout ce flot, il s’agira alors de recenser en priorité celles relevant de la catégorie des « actifs immatériels », cœur du savoir et du savoir-faire de l’entreprise. A cet égard, il est intéressant de noter que la seule définition disponible et pertinente relève du droit comptable. Un actif est un élément identifiable du patrimoine ayant une valeur économique positive pour l’entité, c’est-à-dire un élément générant une ressource que l’entité contrôle du fait d’événements passés et dont elle attend des avantages économiques futurs. Or, ce contrôle peut être détourné.


En conséquence, même si la gestion de l’information de l’entreprise ne relève pas directement des fonctions naturelles de la direction juridique, les conséquences de leur fuite ou de leur absence concerne directement la direction juridique. L’information ne révèle sa véritable valeur qu’en son absence (valeur probatoire)…


La direction juridique doit donc impérativement se saisir de la question, à commencer par la gestion des connaissances au de son propre service, traitant des questions les plus sensibles et les plus confidentielles de l’entreprise. Le capital structurel et informationnel de l’entreprise doit être préservé à tout prix et son exploitation peut et doit être optimisée. Tel est notamment le sens de la création de fonctions de « contract manager » au sein de certaines directions juridiques.


La gouvernance juridique de l’entreprise numérique est un enjeu majeur et l’intelligence juridique a tout son rôle à jouer pour étendre à l’organisation dans son entier la culture de la gestion juridique des connaissances.

 


3. DE L'INDIVIDUALITÉ À LA CO-RESPONSABILITÉ


Même si la direction juridique est réputée disposer d’outils efficaces pour maitriser les risques, la bonne maitrise de ces derniers ne peut pas passer par le seul service juridique car l’efficacité de cet arsenal dépend pour partie de sa planification amont.


Il est des situations dans lesquelles les outils juridiques sont en effet inefficaces, en particulier lorsque le mal est déjà fait. A titre d’exemple, le délit de révélation d’un secret de fabrique n’est applicable qu’aux seuls salariés. La révélation d’un secret de fabrique par un consultant, tiers à l’entreprise, n’est donc pas un délit.


Une démarche professionnalisée d’inventaire et de cartographie globale des risques est donc nécessaire en amont avant tout déploiement d’une politique de maitrise des risques.


Au-travers de ce processus d’entreprise, la direction juridique devra inventorier, mesurer, quantifier et valoriser les risques, analyser les contre-mesures et procédures déjà existantes afin de maitriser les effets de ces derniers avant de pouvoir dessiner une cartographie valorisée des risques nets et donner naissance à une véritable politique coordonnée et efficace.


Cette politique de maitrise et de contrôle des risques devra bien évidemment être intimement alignée avec la stratégie d’entreprise et être conforme au niveau d’aversion ou d’adhésion au risque défini conjointement avec la direction générale, étant rappelé qu’aucune politique sensée ne peut totalement éradiquer les risques, sauf à paralyser l’activité de l’entreprise.


Une telle politique pourra notamment prendre la forme d’un renforcement des procédures et/ou du contrôle interne, de la formation et/ou de la sensibilisation des opérationnels, de la mise en place d’outils, d’une bonne organisation des délégations de pouvoirs encore la mise en place d’une fonction conformité par exemple.


Dans ce cadre, une très grande responsabilité repose sur les épaules des DSI car l’absence ou l’insuffisance de sécurité efficace et efficiente du système d’information de l’entreprise est aujourd’hui constitutive aux yeux de la jurisprudence d’une quasi-faute de la victime et diminue donc considérablement les possibilités d’obtenir réparation intégrale du dommage.


A titre d’exemple, le détournement du système d’information de l’entreprise ne peut être valablement sanctionné que si toutes les mesures ont été prises en amont car il n’existe pas de notion juridique de vol d’informations, la notion de vol étant réservée aux biens matériels et tangibles. Dans cette hypothèse, seul l’abus de confiance pourrait être retenu mais pour cela, il sera nécessaire de prouver au préalable une remise précaire d’information et un détournement. Dit autrement, sans lien de droit entre l’auteur et la victime, l’infraction ne pourra pas être prouvée.


La maitrise des risques relève de la responsabilité collective au sein de l’organisation et la gestion juridique des risques en constitue l’un des premiers piliers mais non le seul dans le cadre d’une organisation apprenante.

 


4. DE LA MOBILITÉ À L'OUVERTURE

La fonction juridique fait partie de la catégorie des fonctions centrales et régaliennes de l’entreprise, empêcheur de tourner en rond, mais demeure une fonction support au service des autres.


L’enjeu continuel des fonctions supports réside dans leur gouvernance et leur capacité de dialoguer d’égal à égal : les fonctions de l’entreprise doivent s’ouvrir les unes aux autres, en particulier la fonction juridique qui, malgré les dénégations de beaucoup, demeure encore obscure pour certains opérationnels.


L’objectif que doivent poursuivre les directions juridiques est celui d’une fertilisation croisée avec les autres matières : chaque fonction support (juridique, finance, ressources humaines, achats, système d’informations, etc.) dispose de sa propre grille de lecture, laquelle est complémentaire et non concurrente des autres. Dans ce cadre, la fonction juridique doit mieux interagir avec les autres fonctions et les opérationnels mieux sensibilisés aux enjeux juridiques de leur organisation. La pire des situations serait une fonction juridique autocentrée au motif que celle-ci dit le droit au sein de son organisation.


Il conviendrait donc que l’organisation, à commencer par les directions juridiques acceptent de voir que le droit sert la grande famille de la régulation de l’entreprise, à laquelle appartiennent également la qualité, la comptabilité, une partie du système d’informations, les ressources humaines, etc. au sein de laquelle le raisonnement et le syllogisme juridique trouveraient parfaitement à s’appliquer.


La fonction juridique doit encore fait des efforts (au bénéfice de l’organisation) pour s’ouvrir aux autres fonctions, en particulier aux fonctions amont et aval (notamment la comptabilité ou encore les RH) et monter en compétences connexes telles que marketing, communication ou finance par exemple.


De manière plus spécifique encore, il est de l’intérêt même des praticiens juridiques de s’ouvrir et faire preuve de mobilité s’ils souhaitent un jour évoluer – de manière latérale ou verticale – et plus encore accéder dans l’avenir à des fonctions de direction générale, ce qui est loin d’être le cas pour l’heure.


Enfin, l’ouverture passe également par une meilleure synergie entre ressources endogènes et exogènes ; il est à cet égard dommage que les passerelles d’échanges entre avocats et juristes d’entreprise – quelles que soient les formes d’échange ou de synergie – soient encore si peu usitées. L’avenir de la fonction juridique passe par plus de nomadisme et moins de sédentarisme.

 


5. DE L'INTERNATIONALISATION À LA MONDIALISATION


Relativement conservatrice, la fonction juridique n’a cependant plus d’autre choix que de faire face et s’adapter aux bouleversements issus de la globalisation de l’économie, prise au sens large. Elle doit essayer de simplifier les complexités croissantes de la régulation applicable plutôt que justifier son existence et son expansion sur ces mêmes bases, au risque d’être rétrogradée comme une simple direction technique, voire de disparaître.


Les directions juridiques se devraient d’innover, tant dans les modes de collaboration que dans les usages afin de répondre aux problématiques d’aujourd’hui et aux enjeux de demain : de la création de centre de compétences régionaux, le choix de leur organisation, l’évolution des modes de consommation et d’usage, la confusion des règles issues de la hard law et de la soft law, la définition de modèles d’accord d’usage intra-filière, la personnalisation des processus de contractualisation, la recherche d’alternatives au règlement des conflits, etc.


Les enjeux qui attendent les directions juridiques des grands groupes sont extrêmement nombreux et constituent de formidables opportunités d’opérer leurs propres révolutions. Cela passe cependant par une réflexion profonde sur leurs propres rôle et fonctionnement dans laquelle elles devront envisager, pour grandir, une relation aux autres basée sur un dialogue compétitif et une participation active des opérationnels à leur propre activité, c’est-à-dire à un abandon d’une partie de leurs prérogatives aux consom’acteurs ou opérationnels dans un cadre sécurisé.


Les fonctions juridiques doivent devenir des fonctions 3.0, c’est-à-dire mobiles, universelles et accessibles, au-delà d’être des fonctions collaboratives et communicantes (2.0). Pour faire un parallèle avec les nouvelles technologies, les fonctions juridiques doivent rentrer dans l’ère du Big Data.

[FIN]



 

[1] Le « brouillard de guerre » se rapporte selon Clausewitz à l'incertitude des protagonistes quant à leurs propres capacités, les capacités des adversaires, la position des forces et ses objectifs.

 

[2] Alain Juillet a dirigé de nombreuses entreprises françaises et étrangères avant d’être nommé Directeur du renseignement à la DGSE de 2002 à 2003. Il a ensuite occupé jusqu’en 2009 les fonctions de Haut responsable à l’intelligence économique, rattaché au Premier Ministre. Il intègre ensuite le cabinet d’avocats ORRICK en qualité de Conseiller sénior. Il fut élevé au grade de Commandeur de la Légion d’honneur le 14 juillet 2009. Depuis le 1er janvier 2011, Alain Juillet est Président de l’Académie d’Intelligence Économique.

 
e-mail E-mail this page
print Printer-friendly page  print Download PDF
 
 


 
CINQ DÉFIS MAJEURS DES DIRECTIONS JURIDIQUES POUR DEMAIN



DERNIERS ARTICLES






 








| Accueil | A propos de nous | Rejoignez-nous | Contactez-nous | Vos idées | Conditions d'utilisation |



Association Cercle Alexis de Tocqueville (Cercle de réflexion sur la manière de gouverner)
Association Loi 1901, enregistrée à la Préfecture de Police de Paris le 13 septembre 2004 – N° 00166980
Siège : 60, rue Emeriau – 75015 Paris


Copyright 2009. Tous droits réservés.

© Cercle Alexis de Tocqueville

Site réalisé par DAMSYS

i


Abonnez-vous à notre flux RSS, utilisez des titres gratuits pour votre site Internet