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LES AVOCATS DOIVENT FAIRE LEUR RÉVOLUTION : réflexions sur le modèle économique des cabinets d’avocats d’affaires

By Sébastien VANNEROT
Posted Jan. 29, 2013


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Sébastien VANNEROT
Directeur Général d’USG LEGAL (FRANCE)
Vice-président du cercle Alexis de Tocqueville

 

Attaqués de toutes parts, les avocats d’affaires français sont depuis plusieurs années maintenant, et plus particulièrement en ces temps de crise, au cœur d’une crise profonde qui, si le laissez-faire actuel demeure, pourrait aller jusqu’à menacer Paris comme place internationale du droit. Pour la première fois depuis longtemps, les avocats ont connu en 2011 une très légère baisse de leurs revenus après vingt ans de croissance continue, baisse que les avocats avaient réussi à anticiper lorsqu’ils avaient obtenu en 2011 une extension législative (loi n°2011-331 du 28 mars 2011) de leur périmètre d’intervention, pensant ainsi contrer la baisse prévisible de leurs revenus et la place de plus en plus importante des juristes d’entreprise. Mais les avocats se trompent de combat, le mal est beaucoup plus profond que cela et la défiance des clients envers leurs avocats n’a jamais été aussi importante. Il est grand temps que les avocats repensent en profondeur leur place dans la société et dans l’économie et, ce faisant, leur modèle économique, part la plus visible et la plus contestée par leurs propres clients.

UN CONSTAT ALARMANT

Dire que le modèle économique actuel des cabinets d’affaires est totalement à contre-courant du modèle économique de leurs clients en deviendrait presque un pléonasme tellement cette vérité est aujourd’hui criante : le modèle économique de la grande majorité des cabinets d’affaires est actuellement basé sur une économie de l'offre[1] alors même que le commerce international, dans son ensemble, est dirigée par la demande[2].

 

Le modèle économique basée sur le temps passé (la mesure de l’effort) était totalement compréhensible au regard de l’histoire des honoraires et de la place du droit dans la société jusqu’aux années 70 ou 80. Bien qu’historiquement compréhensible, ce modèle représente aujourd’hui l’exact contre-exemple du commerce international ; il sanctionne positivement l’effort mais négativement le résultat ; il récompense l’improductivité au détriment de la productivité. Les forces de ce modèle sont aujourd’hui devenues ces faiblesses.

 

La persistance d’un tel modèle met en lumière, s’il était encore besoin, la politique d’aveuglement (volontaire ?) des barreaux français quant aux profondes mutations que connaît actuellement l’industrie du droit au plan international, laissant apparaître de tous bords de nouvelles solutions de contournements, pour ne pas dire de nouveaux concurrents, face aux grands cabinets d’affaires.

Les reproches adressés aux cabinets d’affaires sont généralement toujours les mêmes : manque de connaissance et de proximité avec leurs clients ; service inadapté quand il n’est pas inexistant, manque de valeur ajoutée et donc honoraires trop élevés. En l’espèce, les symptômes sont l’exact reflet des causes : un modèle économique adapté aux avocats (le temps passé protège le mode de facturation des avocats) mais inadapté aux clients (pour lesquels le montant à payer est indifférent de la valeur ajoutée apportée par l’avocat).

 

Il est donc temps de se plonger au cœur du modèle économique des cabinets d’avocats et, à ce titre, de s’intéresser aux travaux du professeur Stephen Mayson ou encore de Messieurs William Cobb et Ronald J. Baker sur le sujet.

 

QU’EST-CE QU’UN MODÈLE ÉCONOMIQUE ?


L'expression « modèle économique » ou « business model» est d’apparition relativement récente et sa définition n’est pas encore totalement normalisée, raison supplémentaire de s’intéresser aux travaux du professeur Stephen Mayson[3].


Tout d’abord, le business model ne se confond pas avec la stratégie : la stratégie définit les produits et services proposés autour notamment de la création d’avantages concurrentiels.


De son côté, le business model tente d’expliquer comment les différents facteurs-clefs de l’activité déployée doivent se combiner et fonctionner de manière cohérente dans le cadre de la stratégie établie. En d’autres termes, le business model est l’articulation des éléments essentiels de la firme capable de créer ensemble et délivrer au client suffisamment de valeur effective pour pouvoir capturer de manière effective une part de celle-ci afin d’engendrer des résultats et des retours sur investissement.


Pour les besoins du présent article nous désignerons les structures d’exercice des avocats sous le vocable de « firme » et conserverons le vocable anglais de « business model » car aucune traduction française n’est satisfaisante à nos yeux, exception peut-être faite de l’expression québécoise « modèles d’affaires » mais qui, dans le sens commun, désigne plus un business plan qu’un business model.


Au-travers de ses recherches, le Professeur Mayson a réussi à définir les facteurs-clefs et structurants du business model des cabinets d’avocats (les firmes) : (i) la création de valeur, (ii) les ressources ; (iii) les investissements et (iv) les retours. Ces éléments ont pour objectif de lier directement la stratégie à son application en se faisant le reflet de la réalité de son exécution. D’un point de vue pratique, le business model est tout sauf un exercice théorique et statique ; il doit au-contraire être régulièrement revu et adapté afin de s’ajuster à l’écosystème de la firme, tout comme devrait être régulièrement mise à jour la cartographie des risques de l’entreprise. Le business model a l’intérêt d’éprouver la stratégie de la firme en la confrontant à la structure et aux process de celle-ci : le business model donne ainsi à la stratégie sa nécessaire cohérence interne.


En dépit de la difficulté de l’exercice, les bénéfices du business model sont multiples : (i) conceptualiser la firme comme un jeu interdépendant de choix stratégiques ; (ii) rechercher des liens dynamiques supplémentaires entre le positionnement et les activités de la firme au-travers de combinaisons spécifiques afin d’encourager la firme à identifier, créer et conserver un ou plusieurs avantages concurrentiels ; (iii) assurer un certain degré de cohérence entre la stratégie, la structure, la rentabilité, la croissance et les options de sortie de la firme ; et (iv) rendre plus explicite et lisible les choix stratégiques et structurels pris.

 


LES FACTEURS DU MODÈLE ÉCONOMIQUE


Rentrons un peu plus dans le détail des quatre facteurs constitutifs du business model :
 

  • la création de valeur, c’est-à-dire la manière dont la firme cherche à créer de la valeur pour ses clients, en ce compris des sous-facteurs-clefs tels que le positionnement et la facturation ;
  • les ressources, c’est-à-dire l’étendue et la nature des ressources auxquelles la firme doit accéder afin de créer de la valeur et atteindre ses objectifs et déterminer si ces ressources devraient être internalisées ou au contraire externalisées ;
  • l’investissement, c’est-à-dire la philosophie et la méthodologie permettant de construire et financer la firme mais aussi sécuriser les retours sur investissements ;
  • les retours, c’est-à-dire la manière dont la firme envisage, dans le temps, de capturer durablement pour elle-même une part de la valeur ajoutée créée par l'investissement et l'utilisation des ressources de la firme ; dans de nombreux cas, la capacité de la firme à capturer la valeur et de générer des résultats dépendra en grande partie de l’inscription de la firme dans la chaîne de création de valeur globale et de sa proximité ou, au contraire, de son éloignement du client final.

Le business model est jeu dans laquelle les interdépendances sont complexes et profondes : chaque facteur du business model est affecté par les autres, ce qui explique que chaque business model est unique.

 


LE FACTEUR CRÉATION DE VALEUR


Le facteur création de valeur est l'élément primordial du business model. Il nécessite de considérer le positionnement de la firme dans la chaîne de création de valeur dans son ensemble. L’identification de ce positionnement est essentiel car (i) la valeur peut être créée de différentes manières (internalisation ou externalisation ; sous-traitance ou joint-ventures, etc.) et (ii) sauf pour client ou l’acheteur final, le coût d'approvisionnement correspond au prix du fournisseur (ce qui affecte directement le facteur retours).


La création de valeur est l'élément-clef de l'avantage concurrentiel de la firme ; il n’y a pas d’avantage concurrentiel à ressembler à la concurrence, pas plus qu’il n’y a de prime à la différence à moins que celle-ci ne délivre de la valeur ou un avantage au client). Le business model de la firme doit s’assurer que la valeur ou l’avantage créé est effectivement délivré au client.

 

A cet égard, la capacité de la firme à créer de la valeur dépend de trois facteurs principaux :
 

  • la nature du marché sur lequel la firme cherche à conquérir ;
  • le positionnement et la crédibilité de la firme sur le marché retenu ;
  • la capacité à délivrer de la valeur ajoutée effective à ses clients.

Le marché

Pas d’avocats sans clients… La firme doit bien évidemment disposer d’une compréhension claire de la nature de son marché et des attentes de ses clients. Qui adresser au travers des services proposés et expertises développés ? A quelle étape de la chaine de valeur la firme se situe-t-elle ? A chaque segment de marché correspondra à une typologie de clients qui nécessitera une réponse juridique différenciée mais aussi une typologie de firmes, aux service différenciés, aux techniques de business development, modes de facturation et structures d’exercice différentes. Dans ce cadre, une vraie question se pose : comment les clients choisissent-ils leurs firmes (bouche-à-oreille, réputation, connaissances, etc.) ? Comment achètent-ils leurs prestations juridiques (en personne, via des appels d’offres, des prescripteurs, une assurance de protection juridique, etc. ?). Combien dépensent-ils ? Combien sont-ils prêts à dépenser ? Quelles sont leurs contraintes, leurs attentes ? Comment évaluent-ils la valeur apportée de ces services ?

 

La réponse à ces questions viendra d’une étude marketing approfondie mais aussi et surtout du benchmark de l’historique de la firme dans le cadre d’une revue stratégique de ses activités, activité nécessaire et indispensable avant la définition de toute stratégie et de tout business model.

 

Le positionnement sur le marché

Le positionnement de la firme sur le marché est un élément fondamental de la perception de valeur par les clients. Le positionnement « natif » de la firme influencera substantiellement et naturellement la sensibilité au prix que le client sera prêt à débourser en contrepartie des conseils juridiques.


La perception de la valeur ajoutée et la perception du prix sont décorrélées l’une de l’autre mais demeurent en tout état de cause purement subjective. En d’autres termes, c’est toujours l’œil du client qui déterminera la manière dont la firme et ses services sont perçus. Un seul exemple suffira à comprendre : deux promoteurs immobiliers réalisent une opération identique de promotion d’une valeur de 100 millions d’Euros. Le premier promoteur est un géant du secteur et l’opération sus-indiquée ne représente qu’une faible partie de son activité annuelle. Le second promoteur est un petit promoteur pour qui cette opération représente trois années de travail. Le travail juridique à réaliser est exactement identique. Pensez-vous que les services et la valeur-ajoutée apportés seront considérés de manière identique ? Allez-vous facturer de manière identique vos deux clients ? Le mode de facturation actuel, basé sur le taux horaire, semblerait pencher vers l’affirmative alors même que les attendus et donc la sensibilité au prix de chacun de ces deux clients est fondamentalement différente.


Le positionnement de la firme se base notamment (i) l’importance et la valeur ajoutée des services effectivement fournis aux clients et (ii) la crédibilité perçue de la firme à fournir ces mêmes services (étant donné ses ressources et son track record).

 

La valeur délivrée au client


Les clients perçoivent la valeur ajoutée sur une échelle de valeurs allant de bas à élevé. Au sein de cette échelle, il existe une relation directe entre la valeur ajoutée et la sensibilité au prix : la sensibilité au prix est inversement proportionnelle à la perception de la valeur ajoutée. En d’autres termes, moins la valeur-ajoutée est perçue par le client, plus la sensibilité au prix est importante ; plus la valeur-ajoutée perçue est importante, moins la sensibilité au prix est importante.


Dans ce cadre, l’une des difficultés majeures réside dans le fait que la perception de la valeur ajoutée, et donc le positionnement de la firme, évolue rapidement en fonction du marché et de la concurrence.


En conséquence, un service considéré comme à forte valeur ajoutée à un moment T peut être perçu comme une commodité, c’est-à-dire sans réelle valeur ajoutée différenciante, à T+1.


Sur ce point en particulier, les avocats semblent avoir volontairement occulté le changement de paradigme intervenu au cours des dernières années dans la chaîne de valeur de l’économie des services et du savoir. La smile curve s’est inversée et la valeur ajoutée de l’exécution est désormais considérée comme de moindre valeur comparée à la valeur ajoutée de la conception (nécessitant une forte expertise) ou encore l’émergence de solutions complètes (nécessitant une connaissance intime des clients) alors même que ces services d’exécution sont justement et encore aujourd’hui considérés à tort comme un point fort, voire une vraie valeur ajoutée, des firmes.


 

SMILE CURVE 20/21ème siècle

Cette ignorance par les firmes du sens de la courbe de la valeur ajoutée démontre si besoin était encore que les avocats sont demeurés dans une économie de l’offre et non de la demande. Une seule question : connaissez-vous un cabinet d’avocats qui investisse en R&D, en amont des demandes éventuelles de leurs clients ?


A côté de cela, d’autres facteurs externes peuvent également influer sur le positionnement de la firme et, par voie de conséquence, influer positivement ou négativement la perception de son positionnement. Tel est le cas en raison du manque d’uniformité des marchés, de l’appréciation des clients de leur propre valeur ajoutée dans leur propre environnement ou encore la perception de leurs propres contraintes ou urgences.


Tenir compte de la capacité financière mais également de la volonté (ou non) des clients d’augmenter leur contrepartie en raison d’une élévation de la valeur ajoutée perçue sont des facteurs déterminants du positionnement de la firme et de ses objectifs stratégiques.


La valeur ajoutée perçue, puisque subjective, ne peut être systématique. Pour répondre à cette problématique, la firme doit donc nécessairement prendre en compte ses propres coûts de production et la nature des ressources utilisées pour délivrer les services afin de pouvoir répondre de manière différenciée à chacun de ses clients et maximiser la valeur ajoutée pour chacun d’entre eux. Pour certains d’entre eux, maximiser la valeur ajoutée peut signifier réduire la qualité de service ; il ne faut pas que cela soit choquant pour les firmes.

 

La crédibilité de la firme

La plupart des firmes aspirent à proposer des prestations à forte valeur ajoutée. Par voie de conséquence, en augmentant la concurrence sur ce segment de marché, elles le banalisent et rendent les clients plus sensibles au prix.


Et pourtant, il existe un fossé gigantesque entre les aspirations de ces firmes et la réalité du marché, fossé théorisé par le consultant William C. COBB[4].


 

CURVE DE WILLIAM COBB

Le choix du positionnement de la firme sur son marché doit être conduit par l’appréciation de sa crédibilité dans quatre (4) domaines :

 

  • sa réputation (celle de son personnel, de son portefeuille-clients, de ses prestations, etc.) ; le positionnement de la firme dépendra notamment de son historique car une réputation ne s’achète pas, elle se construit de manière volontaire ;
  • sa structure de coûts : le luxe affiché, et par conséquent le niveau de coûts fixes apparents, modifieront bien évidemment la perception des clients à proposer des services à bas prix. A l’inverse, une firme hébergée dans des locaux bas de gamme sera perçue comme moins crédible pour proposer des prestations à forte valeur-ajoutée même si cette dernière proposition repose sur aucun raisonnement logique.
  • sa situation géographique : le choix géographique de l’implantation des firmes, en particulier dans le domaine des services professionnels dont relèvent les avocats, ne doit bien évidemment rien au hasard ; l’emplacement choisi dictera les marchés que la firme pourra ou ne pourra pas (légitimement) adresser ;
  • sa taille : l’importance de la firme, que ce soit le nombre de ses implantations ou le nombre de ses employés, crédibilisera ou, au contraire, desservira la firme dans sa capacité à pouvoir assumer des affaires importantes ou des dossiers volumineux ou, contraire, à de montrer agile et dynamique.


Ce qui faisait, jusqu’à encore récemment, la force des grands cabinets d’affaires, anglo-saxons en particulier, constituent aujourd’hui leur point faible et le marqueur probant du fossé qui les séparent désormais de leurs clients. Beaucoup de choses ont changé au cours des dix dernières années et ce que les clients étaient encore prêts à tolérer il y a encore quelques années n’est aujourd’hui plus accepté, d’autant moins que le marché des services juridiques s’est largement étendu, mondialisé mais aussi et surtout banalisé, contrairement à la croyance des avocats.


Pour faire un parallèle, la réputation, la structure de coûts, l’emplacement et la taille de la firme correspondent en réalité, si l’on substituait un produit au service proposé par les firmes, à la marque, le packaging, le réseau de distribution et la présence internationale du produit proposé par la firme.


En d’autres termes, la grande majorité des acteurs du petit monde des cabinets d’avocats d’affaires parisiens sont structurés comme s’ils étaient des Apple ou Nespresso alors même qu’il a été démontré à plusieurs reprises que la part de marché de ces mêmes acteurs ne dépassait que rarement plus de 40% du marché et que plus le nombre d’acteurs présents sur ce créneau augmentait, plus le marché des prestations à haute valeur ajoutée se réduisait, car banalisée.


Un dernier exemple suffira à démontrer, s’il était encore besoin, le fossé existant entre certaines firmes et leurs clients. Que penser de la structure de coûts de certains cabinets parisiens qui dépensent plus de 10 millions d’euros par an en loyer alors que parallèlement toutes les grandes entreprises ont fui Paris au profit de la proche banlieue et, depuis quelques années maintenant, fuient la proche banlieue pour la grande banlieue comme Saint-Denis, Massy ou encore Saint-Quentin en Yvelines afin de réduire plus encore leurs coûts de structure inutiles. Les prestations délivrées dans des locaux parisiens à dix millions d’Euros seront-elles nécessairement meilleures ou à plus forte valeur ajoutée que celles délivrées depuis Saint-Denis ? Je vous laisse le soin de répondre mais il apparaît que les avocats sont à l’origine aujourd’hui de nombre de leurs propres contraintes.


Ce paradoxe est d’autant plus notable pour les analystes économiques du droit que nous sommes que - compte tenu de la nature même des services proposés - le montant du loyer pays encapsule en lui-même nécessairement les moyens de production de la firme (les hommes) et constitue donc le reflet des coûts de production.


Certains acteurs innovants de l’industrie des services juridiques, comme l’américain Axiom Law, tentent actuellement de casser ce modèle et proposent des prestations à forte valeur ajoutée avec une structure de coûts significativement plus basse que ses concurrents. Cela fonctionne parfaitement et leur seule problématique aujourd’hui est de gérer leur croissance.


 

QUALITY SERVICE GRID

Le choix du positionnement de chaque firme sur le marché imposera ses propres exigences, contraintes et opportunités en matière de structure, de locaux, de personnel, d’emplacement, de montant des honoraires, etc. C’est pourquoi il est extrêmement difficile de positionner la firme de manière précise sur l'échelle de valeurs : cela nécessite un travail de positionnement permanent. Plus la valeur perçue du service proposé se réduit, plus un travail d’adaptation sera nécessaire pour rendre compatible la structure de coûts du service avec la valeur ajoutée perçue (moins de temps collaborateur, moins de temps associé, plus de technologies, plus d'industrialisation, etc.). Une telle adaptation est d’autant plus nécessaire et cruciale que la très grande majorité du travail disponible est considéré comme de la commodity, c’est-à-dire un service nécessaire, voire banalisé, mais non différenciant hormis par les prix raison pour laquelle il est important de pouvoir identifier de réelles propositions de valeur.

 

La proposition de valeur

Une proposition de valeur est l’aspiration de la firme elle-même à procurer de manière effective un avantage à son client, mais pas seulement[5]. Une vraie proposition de valeur doit également pouvoir procurer de la valeur directe au client et de manière indirecte au client de son client.


En toutes hypothèses, l’avantage concurrentiel est vain à moins qu’il ne créé de la valeur à la fois pour le client et pour la firme. La valeur apportée naît de la combinaison de plusieurs facteurs : la nature et la qualité des services fournis (ou non), son rôle exact attendu (spécialiste, expert, volume, etc.), la manière dont le service est fourni au client (en face-à-face, à distance, etc.) et le mode de facturation.


C’est ainsi qu’il est primordial de ne jamais perdre de vue que la valeur délivrée au client n’est pas créée par les efforts déployés par la firme pour délivrer ses services mais par les avantages directs et significatifs que le client retirera de ses relations avec la firme. En d’autres termes, la proposition de valeur qui devra être effectivement délivrée au client n’a aucun rapport direct avec les efforts déployés (donc le temps passé) pour rendre ce service.


Si aucune proposition de valeur ne peut être effectivement identifiée, formulée et soutenue, alors la firme est nécessairement conduite à la seule concurrence sur les prix parce que celui-ci sera alors le seul facteur différenciant susceptible d’être utilisé par le client pour comparer et choisir.... D’expérience, la majeure partie des firmes aujourd'hui disposent de l’expertise nécessaire pour créer cette valeur au bénéfice de leurs clients mais sont incapables de la leur délivrer, et par conséquent, de la capturer correctement.


Le chiffre d’affaires est l’échelle de mesure classique grâce auquel la firme peut savoir si de la valeur a été créée ou non et ce, sur la base du postulat que si aucune valeur ajoutée n’était perçue par le client, la firme ne réaliserait alors aucun chiffre d’affaires.


La réalité est toute autre : le principal moteur du chiffre d’affaires est la capacité de la firme à créer et délivrer de manière effective des « propositions de valeur ». Les travaux des professeurs Mayson[6] et Maister[7] ont abouti à identifier neuf (9) propositions de valeur génériques applicables aux cabinets d’avocats. L’accouchement – c’est-à-dire la délivrance effective - de toute proposition de valeur est l’élément central et crucial dépendant de la capacité de la firme à acquérir, développer et, plus largement, accéder aux ressources nécessaires à son activité, quel que soit le mode d’accès à ces ressources.


Le fondement de la création de valeur réside dans la compréhension par la firme que celle-ci peut être délivrée à plusieurs niveaux : plus la création de valeur et sa délivrance effective dépendent d’un comportement collectif et de ressources distinctes au sein de la firme, plus l’environnement sera favorable à la création de valeur et à sa capture comparativement à une création de valeur dépendant d’un seul individu (de type rainmaker). Dans ce dernier cas, le phénomène de capture de valeur sera alors hypothéqué, pour les raisons explicitées ultérieurement.


Le défi des firmes consiste donc à proposer une multitude de propositions de valeurs à leurs clients et cela complexifie naturellement inévitablement les affaires et donc le modèle développé.

Il convient donc, avant toute chose, de se questionner sur le fait de savoir si un ou plusieurs business models doivent construits et exploités.

Classiquement, les firmes telles que les cabinets d’avocats sont intimement convaincues que la création de valeur réside dans le faire-valoir de leur expertise, l’utilisation d’avocats qualifiés et expérimentés facturant le temps passé et la capacité de leurs clients à payer les honoraires ainsi décomptés. C’est bien évidemment une erreur…


La valeur peut être créée de différentes manières et à différents niveaux, y compris même dans les cas où l’expertise ne frôle pas l’excellence, voire même, dans les cas où l’expertise ne constitue pas le bénéfice majeur attendu par le client. Ce phénomène sera sans nul amené à s’accentuer encore sous l’influence de la génération Y pour laquelle tout ou partie de certains services seront perçus par les clients comme ayant peu ou pas de valeur ajoutée et devront être nécessairement fournis à titre gracieux.

 

LA FONCTION RESSOURCES

Les facteurs différenciateurs, tels que la valeur ajoutée ou l’avantage concurrentiel, ne peuvent évidemment pas reposer sur rien. Le rôle du business model est donc de définir les ressources et les compétences nécessaires pour sécuriser le positionnement de la firme sur le marché mais aussi dans la chaîne de création de valeur.


Cela comprend bien évidement les ressources humaines pas seulement ; les ressources financières, techniques ou technologiques, les partenariats, l’organisation ou encore les process doivent être envisagés. Toutes ces ressources ne pourront évidemment pas être toutes internalisées et le rôle primordial du management de la firme sera alors de définir celles qui devront être internalisées de celles auxquelles la firme pourra accéder de manière ad hoc ou par le biais de sous-traitance ou de partenariats.


De manière synthétique, les ressources de la firme correspondent à la délicate alchimie des ressources financières, physiques, humaines, sociales et organisationnelles nécessaires à l’exercice de l’activité de la firme.

Sur les cinq types ressources citées, seules trois peuvent légitimement appartenir à la firme en tant que telle, les autres étant seulement mises à disposition de celle-ci : les ressources financières, physiques et organisationnelles. Ce sont bien ces mêmes ressources qui devront permettre à la firme de maximiser la capture de la valeur ajoutée et ainsi de générer des retours pour elle-même.


Or, bien évidemment, aucune firme ne peut exister sans ressources humaines : le capital humain (compétences, expériences et savoirs) est l’élément nécessaire et consubstantiel à la création de valeur mais la question, dans le cadre de l’analyse du business model, est de savoir dans quelle mesure le capital humain est attaché à la firme ou indépendant de celle-ci. En d’autres termes, comment le capital humain contribue-t-il à la proposition de création de valeur de la firme ? Quelle valeur est créée sur la base de propositions exigeant un comportement collectif, la forme la plus attachée et plus dépendante de la firme.


Le capital humain étant par nature indissociable de son détenteur, l’incorporation du capital humain dans la firme a deux conséquences : l’impossibilité de se l’approprier et sa limitation. Parce qu’il est nécessairement personnel, le capital humain implique l’individu tout entier dans une démarche d’investissement constante (l’individu s’enrichit en permanence de nouveaux savoirs et expériences). D’autre part, le capital humain est limité à l’individu qui l’incorpore : il dépend de ses capacités physiques et mentales, de son cycle vital. La gestion des ressources humaines, le talent management et, plus largement, toute politique qui tendrait à favoriser la fidélité et le développement du capital humain sont donc des outils essentiels.


Complément naturel des ressources humaines, le capital de ressources sociales couvre, quant à lui, le réseau de relations, de valeurs, de croyances, normes et obligations réciproques portées par le capital humain. A cet égard, les professionnels du droit ont une croyance forte à penser que les clients et prescripteurs « leur appartiennent », en particulier lors des périodes à risque (négociations salariales, menaces de quitter le cabinet, etc.).


C’est une erreur fondamentale…

Les relations sont par définition à double-sens. Assurément, celles-ci sont nouées au-travers des membres de la firme et ces derniers sont libres de choisir s’ils souhaitent ou non les mobiliser dans l’intérêt de cette dernière. D’un autre côté, ces mêmes relations n’appartiennent pas plus aux individus qu’à la firme, puisqu’elles sont à double sens. Il existe donc un risque fort quant à la viabilité des business model qui reposeraient pour une grande part sur ces ressources sociales, ce réseau de relations, dans la mesure où la firme ne peut s’assurer que les ressources sociales appropriées seront mises à la disposition de la firme mais également utilisées dans son intérêt et non dans l’intérêt des individualités.


Afin d’être en mesure de délivrer de manière effective et donc d’être en position de capturer une partie de valeur créée, les firmes doivent trouver et mettre en place la bonne alchimie entre les différentes ressources, afin de s’assurer que celle-ci a accès à toutes les ressources auxquelles elle se doit d’accéder pour l’exercice de son activité, soit en internalisant, soit en concluant les accords pertinents (sous-traitance, partenariats, joint-ventures, ad hoc, etc.).


En principe, toutes les ressources nécessaires à l’exercice de l’activité définie par le positionnement de la firme doivent pouvoir être accessibles. Bien évidemment, toutes les ressources considérées comme stratégiques tant pour la firme que pour la pérennité de son business model doivent être internalisées dans la mesure du possible afin de maximiser la capture de la valeur ajoutée créée.


La sous-traitance est en principe la forme habituelle de fourniture dans la chaîne de valeur jusqu’au client final, sous réserve que le fournisseur créé et capture pour lui-même une part de la valeur ajoutée du cycle, faute de quoi celui-ci sera naturellement amenée à disparaître. L’analyse des coûts de transaction suggère qu’une telle approche puisse être retenue dès lors que le ratio coûts/ bénéfices d’un contrat spot avec un sous-traitant est supérieur aux coûts d’une internalisation.


Les ressources humaines des firmes – élément consubstantiel à création de valeur des cabinets d’avocats - sont aujourd’hui au cœur de toutes les tensions. Historiquement, les ressources humaines étaient synonymes d’emploi à temps plein d’avocats expérimentés et d’internalisation du plus grand nombre de ressources aboutissant à des cabinets de plus en plus grands, de plus en plus gros, embarquant en leur sein toutes les compétences possibles, cabinets que les travaux de recherche en la matière dénomment le « Big Law »[8] et [9]. En parallèle, la majorité des chercheurs prédisent la fin ces mêmes cabinets, trop gros pour survivre et s’adapter aux profondes modifications du marché des services juridiques. La pression grandissante sur ces firmes, en particulier les firmes de type « big law », poussent celles-ci à repenser leur modèle pyramidal et commencent à s’ouvrir vers l’outsourcing, l’off-shoring ou encore à des alternatives salariales jusque là inenvisageables (temps partiel, travail à distance, temps partagé, etc.). L’augmentation des recrutements latéraux est à la fois la preuve du besoin de « juste-à-temps » dont font désormais preuve les cabinets mais sont aussi le reflet des travers ayant hypothéqué le modèle des « big law », à savoir une croissance volontairement supérieure à la croissance organique de leur capital humain et organisationnel, synonyme d’une parte de valeurs communes et de l’abandon d’un comportement collectif.


Par ailleurs, la pression des clients sur les honoraires aboutira également nécessairement à faire redescendre le niveau d’intervention de chaque maillon de la chaîne au niveau inférieur : une part du travail réalisé par l’associé sera désormais assurée par un collaborateur senior, celle du senior par un collaborateur junior, celle du collaborateur junior par un paralegal et celle du paralegal par des outils informatiques. Cette pression, qui ne cessera de s’accroître au fur à mesure que le marché grandira, s’accentuera sur les firmes qui ne sauront pas introduire dans leur capital organisationnel plus de process, de marketing, de modes de facturation alternatifs, de gestion de projet et, plus largement, plus d’efficience et d’efficacité.

 

LE FACTEUR INVESTISSEMENT

Le facteur investissement reflète les ambitions des associés pour la firme : son marché, sa taille, sa capacité à financer son développement et sa croissance. Les aspirations de la firme quant à son positionnement, sa croissance et sa rentabilité sont directement influencées par les associés, eux-mêmes influencés par leurs propres expériences.


Les aspirations de la collectivité de la firme, par le biais des associés notamment, sont difficiles à synthétiser et peuvent être très diverses, de modestes à extrêmement ambitieuses. En partie conduit par le facteur investissement, chaque business model contiendra alors en son sein un objectif d’investissement unique. Cette unicité est néanmoins influencée par quatre éléments récurrents :


 

  • l’appétence au risque : l’appétence au risque, ou au contraire l’aversion au risque, influera directement le positionnement (market leader ou market follower) ;
  • l’horizon de temps : court, moyen ou long terme ;
  • les retours sur investissement attendus : ils peuvent être très divers et se concentrer sur un ou plusieurs éléments du type : chiffre d’affaires (part de marché), bénéfice (rentabilité), capital (croissance ou sortie) ou encore ressources (acquisition et développement) ;
  • la capacité de financement : les capacités de financement sont rarement infinies et les aspirations des associés peuvent quelques fois excéder les capacités de financement, obligeant ainsi à une révision du business model.

La combinaison de ces quatre (4) facteurs aboutira, selon les choix des associés, à un objectif d’investissement, étant précisé que le résultat combinatoire de ces quatre catégories de retours sur investissement possibles (chiffre d’affaires, bénéfice, capital et ressources) engendra quinze (15) combinaisons possibles. Parmi celles-ci, trois (3) objectifs d’investissement (début d’activité, part de marché et nouveau marché) ne produiront aucun retour en bénéfice ou en capital.


 

VALUE CREATION & CAPTURE

Il semble donc probable que, dans ces derniers cas, des investisseurs avisés considéreraient alors ces objectifs d’investissements comme des investissements à court-terme ; cette analyse sera certainement celle d’investisseurs professionnels, cependant l’histoire démontre que les cabinets d'avocats ont souvent la fâcheuse tendance, pour des raisons d’ego en particulier, à réitérer des investissements court-terme douteux, initialement conçus pour pénétrer de nouveaux marchés ou acquérir de nouvelles parts de marché mais généralement sans aucun retour sur investissement. Un business model qui ne générerait aucun retour sur investissement ou bénéfice devrait bien évidemment être modifié en profondeur au profit d’un business model plus rentable. Dit autrement, la plupart des objectifs d’investissement, en particulier les objectifs à court-terme, devraient toujours être considérés comme des objectifs transitoires : si les objectifs sont atteints, de nouveaux objectifs devraient alors définis ; si les objectifs ne sont pas atteints, l’hémorragie devrait alors être immédiatement stoppée, décision que les cabinets d’avocats ont généralement du mal à prendre. La modernisation de la pratique et l’évolution des structures d’exercice professionnel ont permis l’émergence de nouvelles opportunités d’investissements qui n’existaient pas autrefois.


En tout état de cause, la capacité de la firme à produire et à capturer une part de la valeur créée dépendra de la position de la firme dans la chaîne de création de valeur et de son pouvoir de négociation vis-à-vis des autres acteurs dans cette même chaîne.

 

LE FACTEUR RETOUR

Générer un retour, par la capture d’une partie de la valeur ajoutée créée, présuppose un grand nombre de pré-requis indispensables.


Tout d’abord, il convient de s’assurer que la valeur a effectivement créée au bénéfice des clients qui sont prêts à rémunérer ladite valeur. Deuxièmement, la firme doit être capable de capturer la valeur pour elle-même, par préférence aux autres demandeurs (fournisseurs ou membres de la firme). Troisièmement, la firme doit savoir gérer ses ressources ainsi que les coûts associés de la manière la plus optimale possible.

Même si la firme est en position de capturer une partie de la valeur, elle peut néanmoins échouer à générer un retour pour elle-même en raison de son inaptitude ou son incapacité à engendrer une rentabilité de la valeur. Le facteur retour du business model pose en réalité la question : comment la firme réalise-t-elle sa marge ou son bénéfice ?


La capture de valeur

Si la stratégie définit la manière dont la firme entend créer un avantage compétitif, le business model définit quant à lui comment cet avantage compétitif doit être délivré. Dit autrement, comment et quelle valeur sera créée à l’avantage du client et capturée par la firme en retour. Il est possible, dans une chaîne de valeur, que la firme créée de la valeur mais ne soit pas capable d’en capturer suffisamment pour elle-même.


Face à cette problématique, deux points doivent être pris en compte : (i) la position de la firme dans le processus de création de valeur et ; (ii) le pouvoir de négociation de la firme face aux autres acteurs de la chaîne de création de valeur.


Le concept de chaîne de valeur a été élaboré par Michael Porter[10]. La capacité à créer et capturer de la valeur est un élément crucial pour chaque participant de la chaîne de valeur car la position relative dans la chaîne détermine la capacité de chacun à créer et capturer de la valeur. Si la firme vend directement à ses clients, travaille via des prescripteurs ou sur la base d’appel d’offres, sa capacité à créer et capturer de la valeur sera substantiellement différente.


La problématique sous-jacente est la question de la création et de la capture de la valeur au sein même de la chaîne de valeur, considérée dans son ensemble. Du point de vue des participants de la chaîne, la capacité à capturer de la valeur sera différemment appréciée par les autres.


 

CHAINE DE VALEUR

Cependant dans le temps, la chaîne de valeur classique s’est considérablement complexifiée en raison notamment de l’émergence d’intermédiaires, lesquels peuvent notamment agir comme originateurs ou prescripteurs (les cabinets comptables, les assurances, les banques, etc.) mais pas seulement (les juristes internes, les départements achats, etc.) et, à ce titre, capturer une partie de la valeur du cycle de valeur initial.


De plus, aucune chaîne de valeur n’est statique et toutes évoluent dans un écosystème au sein duquel les concurrents sont présents. Plus la chaîne de valeur est longue ou complexe, plus les coûts d’entrée dans la chaîne seront élevés et il arrive nécessairement un moment où le point d’équilibre est dépassé, c’est-à-dire un moment où les coûts totaux de chaque acteur de la chaîne sont supérieurs à ce que le marché peut supporter.


La capacité de la firme à capturer de valeur sera donc en partie déterminée par la manière dont les autres participants sont placés dans la chaîne de valeur et leur comportement de prédation de toute ou partie de la valeur. Plus le nombre de participants à la chaîne de valeur est important, moins la valeur capturée sera importante pour chacun d’entre eux et, dans ce cas, leur pouvoir de négociation, voire de nuisance, sera entièrement dévolu à sécuriser la capture de leur part, voire plus, de valeur.


Les avocats gagneraient beaucoup à comprendre que les juristes d’entreprise sont leur premier allié dans la place et non l’ennemi qu’il faut abattre et remplacer… A cet égard, le rapport Darrois se trompe totalement de sens…

 

Le pouvoir de négociation

Le fait qu’une firme occupe une position privilégiée dans la chaîne de valeur ne signifie pas nécessairement que la capacité de la firme à capturer de la valeur soit prédéterminée.


Cela dépendra en partie du pouvoir de négociation de la firme. Souvent, le pouvoir de négociation (disons plutôt de nuisance) est inversement proportionnel à la valeur ajoutée effectivement créée (exemple des intermédiaires prescripteurs). La firme doit donc intégrer son positionnement relatif dans la chaîne de valeur lorsqu’elle établit son business model.


Les clients également ont leur propre pouvoir de négociation qu’il convient de ne pas négliger, d’autant que de lourdes tendances sont actuellement en train de modifier en profondeur le business model des cabinets d’avocats.

Tout d’abord, le nombre croissant de directions juridiques combiné à la prégnance de la rationalisation des achats des prestations intellectuelles proposées par les avocats conduisent à renforcer le pouvoir de négociation des clients sur les avocats.


Les firmes doivent faire face à modifications profondes des attentes de leurs clients, en particulier celles des générations les plus jeunes (principalement la génération Y) ; ces derniers sont beaucoup plus habitués aux technologies et aux réseaux sociaux mais pas seulement. La valeur même de certains services – ou partie de ceux-ci – a été profondément bouleversée, au point qu’ils ne puissent plus aujourd’hui être facturés. L’avenir de la profession juridique passe notamment par la détermination des éléments qui devraient aujourd’hui être offerts ou qui au contraire peuvent être facturés.


Les enjeux sous-jacents à la création et à la capture de la valeur ne doivent pas être sous-estimés à l’aune de la restructuration du paysage juridique du 21ème siècle.


La problématique de la construction ou déconstruction de la chaîne de valeur n’est pas seulement une problématique exogène. Aborder cette problématique au sein des firmes proposant des services professionnels (avocats, expertise-comptables, commissaires aux comptes, etc.) consiste également à s’intéresser à la chaîne de valeur interne de la firme.


En effet, les associés et collaborateurs de la firme sont également considérés comme des fournisseurs au sein de la chaîne de valeur. Dans le système de valeurs proposé par Michael Porter, les membres de la firme forment un sous-ensemble de la chaîne de valeur intrinsèque de la firme et, à ce titre, sont capables de capturer une part importante de la valeur créée pour eux-mêmes aux dépends de la firme, notamment en exigeant des avantages personnels disproportionnés (en particulier rémunération) réduisant d’autant le retour disponible pour les autres acteurs de la chaîne (associés, firme elle-même, etc.).


La problématique de la rémunération des membres de la firme doit donc nécessairement abordée : il existe une confusion forte et volontaire entre la rémunération et la répartition du bénéfice. Cette confusion emporte nécessairement une confusion dans les éléments du business model. Une part significative de la valeur ajoutée pourrait être capturée par le mode de rémunération des associés au détriment de la récompense des autres membres de la firme, ce qui créera une distorsion dans le business model et donc hypothèquera sa viabilité, entraînant le départ des collaborateurs.


La capacité à capturer la valeur en interne, et donc le potentiel de spoliation du retour de la valeur ajoutée vers la firme, dépend des facteurs suivants :

 

  • la détermination de la partie prenante qui doit être récompensée (finance, salarié, entrepreneur, associé, etc.) ;
  • le pouvoir de négociation entre les parties prenantes potentielles ;
  • le degré de dépendance des individus par rapport à la firme et vice-versa ;
  • l’identification des membres de la firme à la firme elle-même ;
  • la crédibilité de toute menace d’un membre de la firme à quitter la firme.

Les trois derniers facteurs évoqués poussent ainsi sortir du cercle des associés pour adopter un comportement plus collectif, à disposer d’une vision non pas axée sur les individualités mais autour de la firme. Plus un individu est prégnant au sein de la firme (comme un rainmaker par exemple), plus sa capacité à capturer pour lui-même de la valeur au détriment de la firme sera forte et moins la firme sera en mesure de capturer de valeur pour elle-même. Toute firme acceptant des individualités fortes au détriment de la collectivité, de la firme, génère elle-même sa propre dépendance et entretient le cercle infernal dont il lui sera impossible de sortir.


Si le retour attendu de l’activité exercée grâce à l’utilisation des ressources est la création et la délivrance de la valeur au client, la firme devrait alors moins dépendre des individus que de la firme elle-même (c’est-à-dire la collectivité de la firme) pour la productivité. Plus la création de valeur reposera sur un comportement collectif, plus la firme sera à même de capturer pour elle-même une part importante de valeur créée. A l’inverser, plus la création de valeur reposera des individualités, moins la firme sera à même de capturer la valeur créée et plus les retours seront minorés. Dans ce dernier cas, le business model ne pourra pas durablement être soutenu sauf à ce que la propriété de la firme reste dans les mains de ceux dont dépendent la proposition de valeur (ce qui a été le cas durant de nombreuses années).


Pour résumer, plus la valeur ajoutée créée dépendra d’un comportement collectif, et non d’individualités, plus la valeur ajoutée créée sera importante et plus la probabilité de capturer une partie de celle-ci au profit de la firme (et non au profit de certaines individualités) sera forte. Cela renvoie notamment au développement du capital humain et du capital organisationnel mais aussi à la pertinence de certains recrutements latéraux, aussi bénéfiques qu’ils peuvent être destructeurs de valeur.

 

Bénéfice dégagé

Le facteur retour ne se résume pas à la question de savoir si une quantité de valeur créée a été capturée mais si suffisamment de valeur ajoutée créée a été capturée.


La capacité de dégager et de maintenir un niveau de rentabilité dépendra de nombreux leviers (facturation et modes de facturation alternatifs, management de l’utilisation des ressources, utilisation efficace de tous les moyens d’action, etc.). Quelques questions simples suffiront à répondre à ces questions : d’où vient le bénéfice ? Du volume ou de la marge ? D’un mix des deux ? Quel potentiel représentent les économies d’échelle ? A quelle étape de la chaîne de valeur la firme se situe-t-elle ?


En ces jours tourmentés, la rentabilité de l’industrie est fortement remise en cause et constitue une problématique qui nécessite d’être gérée finement plutôt que d’être assumée. Pour ce faire, les avocats se doivent de comprendre en profondeur les différents moteurs de leur rentabilité tout autant que chaque composante de leur activité, ce dont ils n’ont pas l’habitude.

Le business model doit donc établir si les retours sont issus d’une position de marché privilégiée permettant d’opérer sur des prestations à forte valeur-ajoutée sur des segments de marché à haute marge et surprime importante, d’une rente de situation ou d’un quasi-monopole ou s’ils proviennent d’une efficacité opérationnelle basée sur le volume, l’utilisation de process et de technologies par exemple… Seule une analyse en profondeur de l’activité permettra de répondre à ces questions.


Les retours sous leur forme monétaire, la marge ou le bénéfice, peuvent être réinvestis dans la firme elle-même pour l’acquisition ou le développement de nouvelles ressources ou de ressources supplémentaires dans l’espoir de créer et de capturer plus de valeur ajoutée encore. Le réinvestissement des bénéfices permet en général un retour sur investissement plus rapide que dans le cas d’un investissement en capital.


Les modèles appliqués aujourd’hui dans l’industrie du droit étaient jusqu’alors essentiellement tournés vers la recherche du bénéfice. D’abord, nombre de firmes se sont concentrées sur la croissance de leur chiffre d’affaires sans prêter attention à leur rentabilité puis, plus récemment, les firmes ont commencé à prêter attention à la gestion de leur bénéfice mais uniquement sur la base d’une élévation de leur taux horaire et du nombre d’heures facturables.


Conséquence directe, nombre de grandes firmes sont devenus de plus en plus dépendantes de leurs collaborateurs seniors, plus que ces derniers ne sont dépendants de la firme car le taux de croissance recherché par les associés de la firme était supérieur aux possibilités de croissance organique, cassant ainsi par le biais du recrutement latéral tout le modèle d’association qui avait jusque là fait la forces des firmes. La recherche du profit au cours des quinze dernières années a entraîné le modèle économique d’alors dans sa chute.


Cette situation oblige les firmes à rechercher des modèles alternatifs à la situation actuelle afin, d’une part, d’essayer de conserver leur modèle de rentabilité et, d’autre part, conserver leur propre clientèle devenue de plus en plus exigeante financièrement au cours de ces dernières ?

Cette situation met la lumière sur la situation particulière des associés des firmes et en particulier de leur mode de rémunération.


La situation actuelle n’est en réalité pas brillante : les politiques d’association sont inexistantes ou obscures, ne font généralement aucune distinction entre la « rémunération normale » et le partage des bénéfices, pas plus qu’il ne rémunère les vrais créateurs de valeur au sein la firme ou ne créée du capital pour financer la croissance.


Enfin, le système de rémunération est généralement plus basé sur les individualités, donc hypothéquant ou détruisant de la valeur, plutôt que sur un comportement collectif, créateur de valeur.


A cet égard, l’introduction de Legal Process Outsourcing ou d’Alternative Business Structure est un élément intéressant, d’abord parce qu’ils répondent aujourd’hui à de vrais besoins non couverts par les cabinets d’avocats mais surtout parce qu’ils introduisent dans le monde du droit ces notions d’investissement et de capital, inexistantes au sein des firmes.


Il est nécessaire de le dire et de le répéter mais les avocats ne sont plus une profession d’exception et doivent, s’ils souhaitent survivre, désormais se considérer et agir des comme des entreprises…

 

UNE TYPOLOGIE DU BUSINESS MODEL DES AVOCATS ?

Les nombre de variables à factoriser dans le cadre du business model d’une firme suggère qu’un nombre quasi-infini de modèles peut être valablement défini. Pourquoi donc autant de firmes se ressemblent-t-elles, sans réel autre facteur différenciant que la personnalité de leurs associés alors même que le nombre des possibilités semble infini ?


Pour être en mesure de définir mais aussi et surtout de valoriser son busines model, chaque firme doit porter une attention particulière aux points génériques suivants :

 

  • l’analyse stratégique de l’activité doit identifier les forces et les faiblesses de la firme ; pour cela, la firme doit avoir une bonne compréhension de la nature de son marché, de ses ressources et de ses aspirations économiques ;
  • une ou plusieurs propositions de valeur doivent pouvoir se dégager de la stratégie de la firme ; il est important à ce point de connaître le degré de dépendance des propositions de valeur aux individualités de la firme ; la firme doit alors décider si la proposition de valeur est cohérente ou non avec son positionnement sur le marché et dans la chaîne de valeur ainsi que sa capacité à en capturer suffisamment pour pouvoir en dégager un retour ;
  • le résultat global (dit autrement, le retour de la création de valeur) doit être généré par une ou plusieurs positions marché pertinentes mais aussi par une grande efficience de la firme elle-même ;
  • les ressources doivent être mise en phase avec la stratégie et le business model ; comme indiqué précédemment, toutes les ressources ne doivent pas nécessairement être internalisées mais toutes doivent être accessibles ; bien évidemment, les ressources les plus critiques nécessaires aux propositions de valeur devront être nécessairement internalisées ;
  • l’analyse financière doit pouvoir compléter utilement le business model développé par la firme à l’instar de n’importe quelle société ; la rentabilité des investissements réalisés doit être mesurée et tous les outils de financement classiques doivent être explorés, il ne suffit pas de regarder en fin d’année le seul bénéfice dégagé mais il convient de déterminer comment et par quel biais ce bénéfice a été dégagé.

Pour finir, la question du niveau d’analyse du business model au sein des cabinets d’avocats est une question extrêmement pertinente : tout dépendra de la stratégie adoptée mais il est certain que si le business model ne peut englober la totalité de l’activité alors, soit la stratégie doit être revue, soit plusieurs business models doivent être définis mais tous doivent, dans leur ensemble, demeurer cohérents.


Michael Porter soulignait à juste titre que l’avantage concurrentiel ne peut pas être compris en regardant l’entreprise comme un tout ; dit autrement, la firme elle-même – aussi performante qu’elle soit - ne peut être considérée en elle-même comme un avantage concurrentiel.


Les processus de création et de capture de valeur diffèreront nécessairement en fonction des clients, des marchés, des secteurs…


Pour cette raison, il est possible d’imaginer la coexistence de plusieurs business models au sein d’une même firme correspondant aux unités stratégiques de la firme ; pour autant, il est nécessaire de réunir ces différents business models stratégiques sous une stratégie claire, lisible et compréhensible par l’ensemble des parties prenantes. Mais dans un grand nombre de cas, cette stratégie globale n’existe pas…

 

CONCLUSION


Face aux difficultés rencontrées par les cabinets d’avocats et ayant démontré à leurs dépends que sortir du « judiciaire » pour faire du « juridique » impose de suivre les mêmes règles que leurs clients, les avocats doivent repenser de manière profonde l’ancrage de leur profession dans la société et, au-delà, leur modèle économique.


Les avocats sont devenus malgré des entreprises du droit et doivent apprendre à agir comme telles.


Il est temps que les avocats fassent faire leur révolution, leur révolution copernicienne...

 

 

[FIN]


 

 



 
[1] L'économie de l’offre impose de produire le maximum (en l’espère de facturer le maximum) afin de transférer les coûts fixes vers les clients en espérant pouvoir produire et vendre plus que le montant desdits coûts fixes.

[2] L’économie de la demande est essentiellement structurée autour de la valeur ajoutée et du juste-à-temps.

[3] Stephen Mayson, Professeur de stratégie et directeur du College of Law of England and Wales.

[4] “ How To Create Real Added Value” de William C. Cobb

[5] “ The elusive value added” de William C. Cobb.

[6]Law Firm Strategy: Competitive Advantage and Valuation ” (2007) de Stephen Mayson (ISBN 978-0199231744).

[7]Managing the Professional Services Firm ” (1997) de David H. Maister (ISBN 978-0684834313).

[8]The death of the big law ” de Larry E. Ribstein [9] “ The End of Lawyers?: Rethinking the nature of legal services ” de Richard Susskind (ISBN 978-0199593613) [10] “ Competitive Advantage” de Michael E. Porter (ISBN 978-0684841465)

 
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LES AVOCATS DOIVENT FAIRE LEUR RÉVOLUTION : réflexions sur le modèle économique des cabinets d’avocats d’affaires



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