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UNE PROFESSION JURIDIQUE EN DEVENIR : ANALYSTE EN VALEUR (JURIDIQUE) AJOUTÉE

By Sébastien VANNEROT
Posted Aug. 23, 2012


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Sébastien VANNEROT
Directeur Général de USG LEGAL
Vice-président du Cercle Alexis de Tocqueville,
Cercle de réflexion sur la manière de gouverner

Les récents travaux[1] des Professeurs Christophe collard[2] et Christophe roquilly[3] sur la notion de « performance juridique » constituent une grande avancée, voire même probablement un futur ouvrage de référence, pour l’ensemble des praticiens français et une brillante tentative de combler une part du fossé qui nous sépare encore de nos confrères américains qui, en la matière, possèdent plusieurs années d’avance. Peut-être est-ce là le signe d’un pragmatisme plus évident de la part de nos confrères de la Common Law qui ont – depuis longtemps – intégré dans leur démarche l’analyse économique et sociologique du droit, y compris dans sa dimension pratique. Sans rien enlever – bien au contraire - au mérite des auteurs de l’ouvrage précité, il est néanmoins frustrant que ces derniers n’aient pas développé plus avant les implications pratiques de la notion de performance juridique au sein de la fonction juridique elle-même.

 

Pour résumer sommairement[4] la théorie développée par les Professeurs COLLARD et ROQUILLY, la performance juridique se définit comme la résultante de la combinaison (i) de ressources juridiques - c’est-à-dire l’objectivation de constructions juridiques (exemples : les contrats ou les titres de propriété en matière de propriété intellectuelle ou industrielle, et (ii) de capacités, c’est-à-dire d’aptitudes de l’entreprise à déployer ensemble des ressources, à les combiner en utilisant des processus organisationnels, le capital humain ou structurel de l’entreprise, afin d'atteindre l'objectif désiré. Aux yeux des auteurs, la seule détention (vision statique) de ressources ne peut suffire à atteindre performance juridique, il faut une aptitude supplémentaire (vision dynamique) à les coordonner, comprendre comment elles interagissent ensemble de manière optimale en particulier lorsque ces ressources sont hétérogènes et complémentaires. Cette conceptualisation de la performance juridique de l’entreprise ne porte pas particulièrement le flanc à la critique, cependant elle se limite à l’analyse de la « performance juridique externe », c’est-à-dire vue du point de vue global, du point de vue de l’entreprise par rapport à son environnement, à la concurrence. Or, il est évident que la construction de la performance juridique externe nécessite au préalable l’analyse et la construction d’une « performance juridique interne », c’est-à-dire interne au fonctionnement même de la fonction juridique.

 

Selon Didier DANET[5] cité par les auteurs, « la performance est caractérisée par une organisation dont les résultats sont conformes aux objectifs qu'elle s'était assignés (efficacité) en minimisant (et donc en optimisant) les moyens mis en œuvre pour atteindre ces résultats (efficience) ». Cette définition trouve à s’appliquer autant au niveau global de l’entreprise qu’au niveau de chacune des fonctions composant cette dernière, en l’espèce la fonction juridique. Dit autrement, une fonction juridique performante serait celle qui remplirait ses missions en n'employant pas plus de ressources que celles strictement nécessaires pour atteindre ses objectifs. La performance juridique interne est donc la résultante d’une alchimie composée de gains d’efficacité (réduction des écarts entre objectifs et résultats, élévation du niveau des objectifs en fonction des résultats déjà atteints) et de gains d’efficience (optimisation, voire réduction des moyens et ressources pour arriver aux résultats). Cette recherche de gains d’efficacité et d’efficience relève d’autant plus de la gageure qu’une très grande part de la pratique juridique relève encore aujourd’hui – que ce soit au sein des services juridiques ou des cabinets d’avocats – du travail artisanal, sans que ce terme ne soit ici utilisé de manière péjorative pour opposer travail manuel et travail intellectuel mais seulement en ce qu’il exprime l’idée d’un travail peu ou pas mécanisé et en aucune manière industrialisé. Cette situation est d’autant plus paradoxale que les pressions exercées sur la fonction juridique sont doubles : (i) une pression pour réduire le coût global de la fonction juridique – en particulier dans les grandes entreprises (ii) alors même que ces mêmes fonctions – lorsqu’elles existent – sont généralement débordées et demanderaient au contraire à être renforcées en raison d’une croissance exponentielle de la législation applicable (hard et soft law confondus). Le présent article tente donc d’apporter un début de réponse parcellaire et sûrement imparfait à cette problématique en cherchant à introduire, au sein de la pratique juridique une méthodologie combinatoire à orientation industrielle afin de mettre en lumière la notion de valeur ajoutée juridique et, a contrario, la notion de non-valeur (juridique) ajoutée.

 

1. LA NÉCESSITÉ D’UNE STRATÉGIE JURIDIQUE, SOURCE DE PERFORMANCE JURIDIQUE EXTERNE

La notion de performance juridique interne ne peut émerger que si la fonction juridique elle-même dispose d’un socle solide d’analyse, d’un cadre d’action dynamique clairement établi. Pour cela, la fonction juridique se doit d’être dynamique et non passive, proactive et non réactive. Dit en d’autres termes, la pratique de la fonction juridique doit relever de l’école de pensée issue des travaux des travaux respectifs des Professeurs Jean PAILLUSSEAU[6] [7] et Bernard WARUSFEL[8] [9], à savoir que la fonction juridique doit être vue et se positionner au sein de l’entreprise comme une science de l’organisation et une science de l’information. En effet, car faute de vision stratégique de la fonction juridique, la définition[10] posée par Didier danet bute sur ses propres composantes car celle-ci nécessite de définir (i) une organisation, (ii) des résultats, (iii) des objectifs et (iv) des moyens.

 

La recherche de performance juridique interne passe donc par l’identification claire de son client interne, l’organisation citée par Didier DANET, et la question se révèle plus insidieuse qu’il n’y parait initialement car dans le ou les services juridiques d’un même groupe de sociétés, les intérêts peuvent (souvent) diverger selon son client interne ou le cadre temporel (court, moyen ou long terme) dans lequel on se situe. Une fois son client interne défini, la fonction juridique doit s’approprier la vision stratégique de celui-ci par le biais d’une double révolution sans laquelle la recherche de performance est vouée à demeurer « court-termiste ». D’une part, la fonction juridique doit s’inscrire – au même titre que les directions commerciales, marketing, R&D, RH, etc. - dans la définition de la stratégie globale de l’organisation. De son inscription dans la définition de la stratégie générale de l’organisation dépendra en grande partie sa légitimité et ses moyens d’actions en qualité d’architecte de l’entreprise. D’autre part, la fonction juridique doit s’approprier la stratégie globale de l’organisation pour en retirer une stratégie juridique clairement définie, une vision de sa politique juridique, de ses moyens et des ressources à mettre en œuvre à court, moyen et long-terme. C’est seulement cette double vision stratégique – globale et juridique – qui permettra à la fonction juridique de définir des objectifs, des résultats et les moyens associés.


Naturellement, la définition de la stratégie de la fonction juridique passera préalablement au tamis d’une cartographie des risques (vus uniquement sous l’angle des menaces) et la définition – avec qui de droit au sein de l’organisation – d’une politique de gestion des risques ou - si l’on souhaite poursuivre encore le débat sur la nécessaire dimension stratégique de la fonction juridique au sein de l’organisation - de la gestion juridique des risques (vus autant sous l’angle des menaces que des opportunités). Cette seconde approche est évidemment celle à privilégier car elle vient indéniablement renforcer la dimension dynamique de la fonction juridique, l’exemptant ainsi d’un simple rôle d’exécutant, et permet à celle-ci de sortir du cadre strictement juridique pour être force de proposition et enserrer ainsi la stratégie de l’organisation entre deux espaces juridiques (phase amont de conseil et phase aval de mise en œuvre).


Sans vouloir froisser nos amis météorologues, la différence entre ces deux approches est la même que celle entre le météorologue qui étudie « le temps qu’il aurait dû faire aujourd’hui » (gestion des risques juridiques) et celui qui prévoit « le temps qu’il fera après-demain en tenant compte du temps qu’il a effectivement fait hier » (gestion juridiques des risques).

 

2. UNE DÉMARCHE INDUSTRIEUSE, SOURCE DE PERFORMANCE JURIDIQUE INTERNE

L’objectif de la performance juridique interne est de contredire le « principe d’Epstein-Heisenberg étendu »[11], à savoir que « dans un service juridique, seuls deux (2) des trois (3) paramètres existants peuvent être définis simultanément, les paramètres étant : la charge de travail, le temps, l’argent : (i) si l’on connaît la charge de travail et qu’une limite dans le temps est fixée, on ne sait pas combien ça coûtera ; (ii) si la limite de temps et le budget sont clairement fixés, alors il est impossible de savoir quelle charge de travail pourra être réalisée ; (iii) si on vous donne un objectif clairement défini et un budget calculé pour être suffisant, on ne peut prévoir si et quand l’objectif sera atteint ; (iv) si quelqu’un a la chance de pouvoir définir correctement les trois paramètres simultanément, il ne travaille pas au service juridique. »


Plus sérieusement, la notion de « performance juridique interne » se définit comme « l’optimisation des moyens de production des ressources juridiques permettant ainsi une meilleure allocation du temps disponible à l’amélioration des capacités de l’organisation ». Au-delà de cette définition et de la plus-value générée par la destruction de la non-valeur juridique, l’ambition sous-jacente de la notion performance juridique interne vise – par une meilleure allocation du temps disponible entre la production de ressources et la mise en œuvre des capacités – à faire émerger une intelligence juridique (c’est-à-dire d’une capacité d’ingénierie juridique au service de l’intelligence économique) créatrice d’avantage concurrentiel dans une organisation apprenante en termes de culture juridique. Les termes de ressources et de capacité(s) utilisés ici renvoient directement à la théorie développée par les Professeurs COLLARD et ROQUILLY dans leur ouvrage « la performance juridique » précédemment cité[12].


Cette démarche de recherche de performance juridique interne se traduit par une approche industrieuse[13] issue des meilleurs pratiques du monde industriel. J’entends déjà ici les plus vives critiques quant au rapprochement de la pratique juridique avec l’adjectif industrieux à l’instar des vives critiques[14] adressées à l’endroit de l’ouvrage de Richard susskind intitulé « the End of Lawyers ? Rethinking the nature of the legal services »[15]. L’adjectif d’industrieux ne pas être pris dans son contre-sens mais renvoie au contraire à son sens premier, mettant en valeur les qualités de d’adresse, d’habileté, d’ingéniosité, d’inventivité, d’intelligence, d’astuce et d’imagination rattachées au sujet auquel cet adjectif est adjoint. L’approche industrieuse implique d’optimiser - avec astuce, habileté, ingéniosité, inventivité et pragmatisme - chacune des tâches et sous-tâches nécessaires à la réalisation d’un ensemble plus large à l’instar de la théorie du Toyotisme pour l’ensemble des tâches reproductibles et/ou sans valeur-ajoutée et, au contraire, d’appliquer ces mêmes qualificatifs à l’aspect artisanal de la pratique juridique.


D’un côté, les procédés de fabrication du Toyotisme reposent sur une meilleure intégration des personnels, plus polyvalents et donc capables d'effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, de même que le contrôle qualité des productions ; l'organisation fonctionne ensuite en flux tendus en produisant à la commande grâce à la méthode Kanban et, afin de réduire les coûts et de lutter contre les gaspillages, l'objectif des cinq zéros est préconisé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai. La qualité du produit fini ainsi que l'enrichissement des tâches des salariés sont privilégiés. D’un autre côté, le temps disponible dégagé par la mise en œuvre de procédés d’origine industrielle permettra à la fonction juridique de redoubler d’efforts sur l’aspect artisanal de sa pratique. Son activité intellectuelle doit relever du niveau de l’artisanat d’art, alliant ressources intellectuelles et manuelles pour fabriquer des ressources (objets juridiques) douées de fonctions utilitaires, fruits d’une alchimie subtile entre esthétique et rigueur technique. La complexité de leur fabrication leur confère une dimension souvent impressionnante et mystérieuse qui peut être un corollaire à l’accroissement de la légitimité de la fonction au sein de l’organisation. L’artisan d’art se doit donc d’être imaginatif mais aussi pragmatique car il cumule souvent des fonctions multiples : concepteur, créateur, producteur et commerçant sans omettre celles de gestionnaire. Grâce à des activités à forte valeur ajoutée appuyées sur un savoir-faire parfois ancien et toujours pointu, elles constituent une vitrine pour la fonction juridique dans son entier.


Plus synthétiquement, le résultat de cette démarche industrieuse doit aboutir un résultat cohérent avec la pratique juridique, c’est-à-dire une activité avant tout intellectuelle et à valeur-ajoutée avant d’être une activité de production. La résultante de cette démarche doit s’approcher d’une activité type « fabless »[16] dans laquelle le service juridique ou l’organisation (qualifiées d’ODM[17] ou d’EOM[18] en fonction du point de vue) sous-traiterait à un partenaire EMS[19] l’essentiel de son volume de fabrication pour se concentrer principalement, voire uniquement, sur son activité de R&D menée de manière artisanale. Dit autrement, la modernisation de certains processus doivent permettre à la fonction juridique d’élever le niveau général de ses prestations d’une activité artisanale (non mécanisée, non industrialisée) en une activité d’artisanat d’art (à forte valeur-ajoutée), le reste pouvant être traité de manière plus efficiente et plus « industrielle ».

 

3. UNE MÉTHODOLOGIE COMBINATOIRE

La recherche de performance juridique interne passe par l’identification de la valeur-ajoutée ou, au contraire, de l’absence de valeur-ajoutée. Pour être complète et opérante, cette analyse de valeur ne peut passer que par une cartographie préalable des flux et process, internes ou externes, de la fonction juridique. Les flux et leurs process associés doivent être identifiés et recensés en leur totalité, selon les principes développés la méthodologie ISO 9001, que leur point de départ, de passage ou d’arrivée soient ou passent par la fonction juridique.


L’analyse des flux doit être envisagée selon deux points de vue afin d’assurer un minimum d’exhaustivité dans leur cartographie, le diable se cachant sous dans les détails : la méthode dite de la genèse (méthode LTB) et la méthode dite du chaos (méthode BTL). Cette méthodologie est assez proche de celle qui pourrait être utilisée dans le cadre de la cartographie des risques de l’organisation. La méthode de la Genèse est l’étude des flux selon une attitude positiviste, c’est-à-dire selon ce qui devrait normalement être. Cette méthode est particulièrement adaptée à la phase de création de la fonction juridique (ou RH) et détermine les flux en fonction de la normalité de ce qui devrait être, c’est-à-dire du juridique (de la règle de droit et/ou de l’objet juridique) aux affaires (« Legal to Business » ou LTB). Cette méthode est nécessaire mais imparfaite par nature cette méthode est pure de tout élément polluant, d’où la nécessité en complément la seconde méthode. La méthode du Chaos est l’étude des flux selon une attitude plus pragmatique, c’est-à-dire en fonction de la réalité et non en fonction de ce qui devrait être, en fonction du bazar qui se trouve sur le bureau de chaque juriste, d’où son acronyme BTL qui ne signifie pas Business to Legal mais Bazar to Legal. Cette méthode vise à prendre en compte tous ces petits riens qui viennent régulièrement, voire massivement, polluer le quotidien de la fonction juridique.


Cette cartographie des flux et des processus associés doit inclure la cartographie de l’ensemble des intervenants, des livrables entrants/sortants et des contraintes associées (service « propriétaire » du flux, nécessité d’un acte authentique, nécessité d’une validation de la direction générale, etc., en ce compris la contrainte temporelle (ex. dans les réponses aux appels d’offres ou délai de levée d’options), souvent négligée dans les cartographies de flux et/ou de risques. Ce travail ne peut évidemment se réaliser en autarcie et nécessite l’apport de l’ensemble des clients internes et externes de la fonction juridique afin de ne négliger aucun détail ni aucune contrainte. Une fois la cartographie des flux et des processus établie, celle-ci doit être mise en regard avec (i) la cartographie des risques de l’organisation, probablement déjà établie par la fonction juridique ou la direction des risques afin de vérifier qu’il n’y ait pas de « trou dans la raquette » et (ii) les éventuelles procédures internes existantes (du type ISO 9001 par exemple), en n’oubliant cependant pas que les processus de l’entreprise ne sont pas forcément ceux internes à la fonction juridique. Ce travail de cartographie constitue la première partie de l’investissement initial préalable à toute performance juridique : par ce seul travail, la fonction juridique – et au-delà l’organisation elle-même – bénéficiera d’une photographie de la réalité des principaux propriétaires des flux, mais aussi la raison de leur implication, les livrables attendus (entrants/sortants), etc. Généralement, des différences assez notables existent entre cette cartographie des flux et l’organigramme et les processus qualité officiels. Ce travail de cartographie des flux et processus associés ne constitue qu’une photographie à un moment donné et demandera à être renouvelé régulièrement afin d’entretenir le niveau de performance juridique interne. Une fois cette bible de flux et processus constituée, l’enjeu principal consiste alors à (i) rationaliser les flux nécessaires à la réalisation de la stratégie de l’organisation et de la fonction juridique (processus de tri rationnel) ; (ii) détruire la non-valeur juridique (processus de décantation) ; (iii) optimiser chacune des tâches composant les flux identifiés (centrifugation) (iv) pour se consacrer entièrement la pratique juridique (artisanat d’art, R&D et métrologie).

 

4. UN LONG PROCESSUS DE DÉCANTATION

La photographie de l’ensemble des flux mais aussi des perturbations effectives de la pratique juridique donnera suffisamment de recul à la fonction juridique pour lui permettre d’identifier parmi ces flux les flux principaux, mais également les flux annexes accessoires ainsi que les inutiles ou redondants. De même pour les process, sous-process et tâches composant ces dernières. L’objectif de ce processus de décantation est, pour chaque élément identifié, du flux au processus sous-jacents, du processus au sous-process et du sous-process à la tâche, de les passer au tamis du critère de leur utilité organisationnelle (c’est-à-dire au niveau de l’organisation), de leur utilité juridique, de leur utilité économique, puis enfin au critère de leur coût de transaction.


Sans doute un certain nombre de flux, de process, de tâches pourraient-ils être simplifiés, fusionnés, rassemblés, standardisés ou simplement rationalisés ? Ce travail d’analyse implique de se questionner sur les tenants et aboutissants de certains flux, sur la nature des intervenants, sur le moment ou la durée de ces flux. La réponse à chacune de ces questions dépendra du contexte dans lequel opère l’organisation. Il est certain qu’il sera beaucoup plus aisé de rationaliser les flux dans les domaines de l’informatique, de la distribution ou du négoce plutôt dans des domaines fortement réglementés tels que les domaines de la banque ou de la santé. Ce processus de tri rationnel a néanmoins pour objectif principal de rationaliser au maximum l’ensemble des flux, process et tâches impliquant la fonction juridique et il est fort probable que – malgré un domaine strictement réglementé – des économies d’échelle, de ressources ou d’énergie puissent être trouvées en gardant à l’esprit les notions de standardisation, de rationalisation et d’évolutivité. Le Principe de Pareto au terme duquel 80% des effets sont le produit de 20% des causes trouvera normalement à s’appliquer et les quelques étapes gagnées sur un processus utilisé en permanence produira immédiatement les effets escomptés. L’utilisation de conditions générales extensives ou le recours systématique à des contrats-types dont la personnalisation et/ou négociation pourrait être déléguée sous contrôle à un service tiers, voire même la génération automatique de documents personnalisés peuvent par exemple constituer des voies de simplification. La chasse à l’information constitue généralement l’une des premières sources de gaspillage au sein des services juridiques généralistes en droit des affaires ; constituer des procédures de saisine de la fonction juridique imposant l’inclusion de l’ensemble de ces informations pour que la fonction juridique puisse se saisir du dossier pourrait être une piste. Deux matrices peuvent utilement aider à la décision : (i) la matrice d’Eisenhower pour distinguer l’utile de l’évident, le nécessaire du superflu, l’important de l’urgent :

Urgent


ainsi que la matrice de décision « faire ou faire-faire » (make or buy decision) basé sur un raisonnement purement économique :

coeur de metier


Quelques indices supplémentaires peuvent également utilement aider à l’appréciation de la valeur intrinsèque de l’élément analysé : (i) déterminer les raisons de l’existence-même du processus ou à la tâche décrit ; (ii) déterminer les livrables d’entrée et de sortie de chaque étape, chacun des livrables devant obligatoirement revêtir la forme d’information écrite ; (iii) déterminer l’espace-temps attaché au process ou à la tâche (distance entre personnes ou services, échelle de temps, etc.) et (iv) analyse du coût de transaction attaché à l’élément analysé.

Seuls les tâches et process à valeur (juridique) ajoutée doivent être la priorité de la fonction juridique. Certains praticiens hurleront probablement au scandale mais la meilleure manière de surmonter les problèmes mineurs ou sans enjeu demeure encore de les ignorer et, le principe de la sédimentation aidant, seuls les problèmes les plus importants parmi les moins importants demeureront à vue, les autres sombrant dans l’oubli. En distinguant ainsi l’utile de l’inutile, l’objectif est évidemment de détruire et/supprimer toutes les tâches à non valeur ajoutée, voire destructrices de valeur. A ce stade, tous les flux inutiles, accessoires ou redondants ne se justifiant pas du point de vue de la fonction juridique devront être purement et simplement abandonnés et la granularité de certains flux ou process revus à la hausse ou à la baisse. Trop d’information tue l’information. Ce travail constitue le cœur même de la stratégie juridique déployée par la fonction juridique au service de l’organisation qui doit exercer ce travail – par leur identification des flux – tant sur les ressources que sur les capacités.

 

5. UNE ORGANISATION DE TRAVAIL


L’objectif poursuivi au-travers de cette recherche de valeur juridique ajoutée est multiple, tout comme ses bénéfices. L’objectif principal est de débarrasser la fonction juridique de toute la production de documents ainsi que de toutes les routines inutiles ou sans réelle valeur ajoutée pour lui permettre de se consacrer plus utilement et surtout plus pleinement à son cœur de métier, là où se situe sa réelle plus-value.

Un grand nombre de solutions existent désormais – même si elles ne sont pas encore courantes – pour avancer dans la direction d’une plus grande efficacité dans les résultats obtenus et une recherche permanente d’efficience dans les moyens utilisés. La mise en place d’un Gestion Électronique de Documents (GED), l’implantation de workflows de travail, de collaboration et/ou de validation, la dématérialisation d’un certain nombre d’actes et/ou de procédures ou encore des projets de sous-traitance juridique de type Legal Process Outsourcing (LPO) pour la production volumique de documents simples.


L’architecture de travail de la fonction juridique doit combiner R&D et artisanat. La juxtaposition de ces deux mots peut paraître bizarre voire antinomique mais il reflète en réalité une seule et même vision, celle de l’excellence, mais vue sous deux angles différents.


L’aspect R&D comporte deux aspects : le temps dégagé par l’abandon des procédures routinières sans valeur ajoutée permettra à la fonction juridique de se concentrer sur l’élaboration d’un véritable programme de R&D axé d’une part sur les ressources, c’est-à-dire l’efficacité juridiques des ressources – objets juridique – déployés au service de la stratégie et d’autre part sur la capacité, c’est-à-dire la stratégie de recherche d’efficience dans les moyens employés pour aboutir aux résultats, cela concerne autant la recherche permanente de standardisation, de rationalisation et de simplification des procédés de travail, en particulier l’ensemble des taches, fonctions et processus qui peuvent être industrialisés et par voie de conséquent déléguer ou sous-traiter si besoin était. La recherche de simplicité est toujours plus ardue que la complexité naturelle, source de gaspillage et de perte de temps. Quelques lois essentielles doivent bien évidemment être toujours gardée à l’esprit lors de la construction de ces automatismes afin d’éviter évidemment les dérapages malheureux : toujours garder un point de contrôle en cas de sous-traitance et de délégation (notion d’inspection qualité entrante), utiliser les méthodes de développement utilisées dans l’industrie (telle que le cycle de développement en V) et garder à l’esprit toutes les variantes de loi de Murphy y compris le paradoxe du chat beurré ou, plus scientifiquement, le paradoxe de la lévitation félino-tartinique[20]


L’aspect artisanal de la fonction fait quant à elle référence au sur-mesure inhérent à la fonction juridique, au savoir-faire, à la notion de recherche d’excellence. La partie artisanale de la fonction doit devenir un artisanat d’art. La définition légale de l’artisanat d’art peut même trouver à s’appliquer dans toute sa plénitude. La qualification d’artisanat d’art (ou plutôt de métier d’art) doit réunir trois conditions : (i) un métier au sens d’une technique, ou d’un ensemble de savoir-faire complexes, souvent longs à acquérir, fondés sur une transformation de la matière ; (ii) une production d’objets uniques, ou du moins de petite série, qui présentent un caractère unique et original ; et (iii) un professionnel maîtrisant ce métier dans sa globalité, quel que soit son statut (cela exclut une trop grande parcellisation des tâches).

 


6. DES BÉNÉFICES MULTIPLES

Chacun l’aura compris, cette démarche d’analyse de valeur (juridique) ajoutée est ambitieuse, voire présomptueuse, et ne


pourra pas nécessairement être mise en œuvre de manière exhaustive dans toutes les situations et à grande échelle. Cependant, l’essentiel de cette démarche – même si elle est imparfaitement mise en œuvre –doit demeurer un vrai guide dans l’action et la réflexion de la stratégie (interne et externe) de la fonction juridique. Les bénéfices d’une telle démarche sont multiples à nombre de points de vue.


Tout d’abord, une telle démarche permet d’identifier les vraies missions de la fonction juridique et constater, quelques fois, le décalage existant entre la plus-value apportée et le taux d’effort à fournir. Le questionnement autour de la valeur ajoutée de la fonction juridique pose, quant à lui, indirectement la question de la gestion du flux d’informations au sein de la fonction, au sein de l’entreprise. La rationalisation de ces flux permettra notamment un partage plus rapide et une meilleure capitalisation du capital immatériel (informations et savoir-faire) en capital structurel (procédures et routines formelles), de l’intangible vers le tangible pour le bien de l’organisation. La recherche de la détermination de la valeur juridique induite de chaque élément et de son coût de transaction autorise une relative prédiction du coût de production, et donc prédit une possible forfaitisation, que ce soit dans le cadre de la négociation des honoraires des conseils externes (avocats) ou dans le cadre de la valorisation du prix de transfert d’une partie de l’activité juridique. De même, disposer d’une analyse économique de sa propre activité autorise d’envisager des investissements nécessaires (à long terme) pour améliorer encore l’efficience de la fonction (à l’inverse des honoraires d’avocats qui sont vus comme une dépense immédiate et non – peut-être à tort – comme un investissement). Les travaux de R&D de la fonction juridique – au-delà des critères d’efficacité des objets juridiques produits – porteront également les membres de la fonction à s’interroger sur la justification de chaque composant, la robustesse de l’ensemble, les capacités d’évolution, de standardisation et de résistance au temps, etc., donc d’initier une démarche de capitalisation du savoir-faire et d’inclure dans chacune de ses actions l’idée d’une possible réutilisation. La partie d’artisanat d’art de la fonction permet quant à elle en raison même de la qualité de la prestation sur-mesure délivrée – une facturation à un taux élevé ; en d’autres termes, la valeur ajoutée de la partie artisanale de la pratique peut justifier en tout ou partie les autres investissements nécessaires au dégagement du temps nécessaire au développement de cette valeur ajoutée. C’est le début du cercle vertueux de la performance juridique.


Enfin et, c’est peut-être là le plus important, la mise en œuvre de cette analyse de valeur et des conséquences qui en découle peuvent créer un véritable avantage concurrentiel dans la rapidité avec laquelle la fonction juridique peut être amenée à produire des « ressources » et développer « l’agilité » de la capacité de la fonction juridique et donc de l’entreprise en générale. Au surplus, mettre en œuvre des moyens ingénieux permettant simplement aux membres de la fonction juridique de dégager du temps pour simplement leur permettre de consacrer plus de temps au cœur de leur métier plutôt qu’à des tâches quelques fois monotones et répétitives constitue là le meilleur outil de motivation et de fidélisation de ses collaborateurs. [FIN]


 


 
[1] la performance juridique : pour une vision stratégique du droit dans l’entreprise, de Christophe collard et Christophe roquilly, lgdj, mai 2012, ISBN -13 : 978-2275033921.

[2] Professeurs à l’EDHEC Business School, membre du Centre de recherche LegalEdhec.

[3] Professeurs à l’EDHEC Business School, Directeur du Centre de recherche LegalEdhec.

[4] En espérant de ne pas trop dénaturer leur pensée par ce raccourci et si c’était le cas, j’espère qu’ils sauront me pardonner cet affront.

[5] Maître de conférences à l'École Spéciale Militaire de Saint-Cyr.

[6] Professeur émérite à la Faculté de droit de Rennes et Directeur honoraire du Centre de droit des affaires.

[7] Cf. Mélange en l’honneur de Jean Paillusseau : aspects organisationnels du droit des affaires, publié chez Dalloz en 2003.

[8] Professeur à l'Université de Lille II et avocat au Barreau de Paris spécialiste en droit de la propriété intellectuelle

[9] intelligence économique et pratiques juridiques, publié dans la Revue de l’Intelligence économique, n° 5 – octobre 1999.

[10] Précédemment citée, cf. note 5

[11] Inspiré du principe d’Epstein-Heisenberg Étendu cité sur http://www.courtois.cc/murphy/murphy_science.html#recherche

[12] Cf. note 1

[13] Emprunté au bas latin « industriosus » qui signifie « montrer, dans sa tâche, de l'activité, de l'habileté, des ressources d'esprit » et au latin classique

« industria » qui désigne une « activité réfléchie, faite avec application, zèle, soins empressés et travail méthodique ».

[14] the knowledge guild : the legal profession in an age of technological change, de Paul F. Kirgis, disponible à l’adresse suivante : http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1656910


 
[15] Édition révisée de 2010, publié chez Oxford University Press, ISBN-13 : 978-0-19-959361-3.

[16] Littéralement une activité sans usine, sans unité de production.

[17] Original Design Manufacturer.

[18] Original Equipment Manufacturer.

[19] Electronics Manufacturing Service

[20] Je vous laisse chercher mais le paradoxe précité existe réellement !

 
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